人力資源既是企業(yè)的最大資本也是企業(yè)的最大成本，是資本還是成本，取決于人力資源的管理。人力資源的規(guī)劃、引進、培養(yǎng)、運用等環(huán)節(jié)要形成一種可持續(xù)發(fā)展的有效激勵機制，才能促使人力成為真正的資源，而非成本；反之就會導致人心不穩(wěn)、人員流失頻繁，從而影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)運營等，這樣的人力資源就會是企業(yè)最大的成本。所以說人力資源管理在企業(yè)管理中顯得至關重要，能起到串珠引線的作用。

　　現(xiàn)實環(huán)境

　　當前，整個行業(yè)面臨的勞動力市場，是“廣大低知、低技能的農(nóng)民工群體。流動率極高，心態(tài)浮躁，以追求短期經(jīng)濟收入為主要就業(yè)導向。”這導致企業(yè)一方面很難從市場上招募到現(xiàn)成的高階人才，而不得不主要依賴于自己的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)；另一方面企業(yè)又因此得承受人才流失的風險，并陷入招募、培訓、流失、再招募、再培訓、再流失的怪圈。

　　世譽總經(jīng)理朱郡先生指出，全世界的標簽企業(yè)，無論其大小、強弱，也無論其使用的技術、面對的市場，都具備一些相同特點，如行業(yè)進入門檻較低，投資規(guī)模較小；行業(yè)集中度低，同質(zhì)化競爭嚴重；受上下游積壓，議價能力不足；自動化程度較低；對人的依賴度甚高，包括各種工程技術人員和技術工人。“這就決定了標簽企業(yè)的人力資源管理必然在很大程度上圍繞一線運營部門展開，而其中對高知、高技能及高熟練度的技術工人的需求是不言而喻的。”

　　在正鑫源丁經(jīng)理看來，由于國內(nèi)開設印刷專業(yè)的院校很少，導致從事標簽行業(yè)的專業(yè)人才非常有限，目前從事標簽行業(yè)的多為半路出家的“偏才”，經(jīng)過多年的從業(yè)經(jīng)驗積累了一些技術和經(jīng)驗。隨著高學歷人才的導入以及印刷行業(yè)的不斷發(fā)展和規(guī)范，標簽行業(yè)有了新的發(fā)展契機，但總體水平仍然薄弱。

　　應對之道

　　如何在現(xiàn)實困境中尋求應對之道，以使企業(yè)之樹長青？這是眾多印企管理者不得不面臨和解決的問題之一。因為每個企業(yè)的實際情況都是不同的，所以，任何試圖通過覓得現(xiàn)成“獨門秘笈”，或是從MBA教科書上找尋標準答案，都是不現(xiàn)實，也是不可能成功的。只有在實踐中，不斷摸索，不斷創(chuàng)新，找到適合本企業(yè)的做法才是正道。

　　在朱總眼里，對人才考之以績效，導之以紀律，施之以激勵，讓他們隨著企業(yè)的成長而成長。“將是印企人力資源管理的重中之重。”世譽公司也正是這么做的。他們建立了企業(yè)一線員工技能晉升制度，通過工資正確反應員工技能的改善和提升，并因此建立員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通路；設立工個人績效目標，以此激勵員工上進，并求得其個人目標和企業(yè)總體經(jīng)營目標的一致；建立并不斷完善企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)，及時正確地反映企業(yè)和員工的個人績效；重視員工的培訓，特別是一線主管的發(fā)展和培養(yǎng)，形成一系列行之有效的制度和方法；以一線主管為核心，以追求卓越運營為目標，持之以恒地開展全面的持續(xù)改善行為等。

　　而正鑫源在多年的發(fā)展中，從人才的導入、培養(yǎng)、激勵等方面同樣積累了自己的經(jīng)驗。他們在人才規(guī)劃方面，因崗設人，對人員的綜合素質(zhì)要求較高，特別是個人的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，其次才是技術；在人才引入上，有著清晰的崗位職責和晉升通道說明；重視崗前培訓，新員工來到公司，先讓其了解公司的環(huán)境、文化并融入團隊，而不是直接上崗做事；在人才激勵方面，物質(zhì)激勵與人文關懷相結合，在物質(zhì)上公平公正，生活中多些關懷，讓員工有“公司就是家，領導就是父母兄弟姐妹”的感覺。“在這方面，我們一直都沒有放棄努力，相信通過正鑫源全體同仁的共同努力，正鑫源會成為標簽行業(yè)的伊甸園，成為員工工作生活的樂土。”丁經(jīng)理如是說到。

　　特別分享

　　世譽公司朱總還特別分享了他們企業(yè)引入的一套針對生產(chǎn)一線主管設計的成熟課程，即至今仍被歐、美與日本等先進國家廣泛應用的TWI (Training Within Indutry)體系，頗為有效。“該體系尤其為日本戰(zhàn)后的日本產(chǎn)業(yè)界培養(yǎng)了數(shù)以千萬計的一線主管，為日本經(jīng)濟騰飛做出了巨大貢獻。其中，日本Toyota 公司總裁曾說，豐田生產(chǎn)模式中最重要的還是TWI；VSM的創(chuàng)始人John Shook極其推崇TWI，認為TWI是豐田生產(chǎn)體系成功的關鍵，并在美國積極組織學習推廣TWI。”

　　TWI主要內(nèi)容包括JI (工作指導），JR (工作關系)，JM (工作改善)。JI是能夠使基層主管以有效的程序和清楚的指令，教會部屬員工工作的方法，使員工很快地接受到正確、完整的技術和指令；JR使基層主管平時與部署員工建立良好人際關系，員工發(fā)生人際或心理上的問題時，能冷靜的分析，合情合理的解決；JM使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場工作上的問題與缺失，并提出改進方案，提升工作的效率與效能。

　　而正鑫源公司在人才培養(yǎng)上主要采取自主培養(yǎng)，招聘剛出校門的畢業(yè)生來培養(yǎng)，也曾有過外招特別是高層次“空降兵”的經(jīng)歷，但最終未能如愿。相似的經(jīng)歷使得他們采取了“非緊急崗位自主培養(yǎng)，緊急崗位可以外招空降，但必須低調(diào)進入，不能盲目自大，自以為是”。

　　誠然，有些企業(yè)越做越大，于是會引進一些經(jīng)理人（空降兵），其中有成功的也有失敗的，成功的因素大致相似，失敗的原因卻各不相同，據(jù)調(diào)查，空降兵來到公司后比較難過的第一關就是文化融合問題。這又是一個值得探討的的話題，本文暫不予置評。